在产业互联网时代，对于品牌和企业而言，长期主义其实就是一种可持续发展的态度，持续创新的能力更是支撑其长远发展的核心驱动力。在母婴行业观察主办的“看见·年轻家庭增长力！2019中国母婴企业家领 袖峰会暨第五届樱桃大赏颁奖盛典”上，母婴行业观察创始人杨德勇，以《新母婴之 王与长期主义》为主题，对话babycare首席营销官钢炮、惠氏新零售渠道总经理袁伊、飞鹤副总裁魏静、斯利安董事长易斌、yeehoo" target="_blank">YeeHoO英氏集团CEO栾熙忠、梯影传媒VP副总裁乔丽六位嘉宾，剖析成功因素，未来增长路径和行业趋势。

　　从流量运营到消费者运营

　　深挖用户价值

　　杨德勇：在我们团队的认知中，babycare是比较典型的新母婴***的代表，在你看来，babycare到底做对了什么？除了颜值之外，还有哪些地方做得好？

　　钢炮：我们从一年前就开始不提颜值了，当下颜值已经成为标配，都是过去式了。我们可能做对了一些事情，并且坚持在做。在我看来，我们抓住了这几年发展比较好的势头的情况下，从流量运营转变到消费者运营。过去流量运营更多的是通过人找货的方式在渠道进行渗透，这无疑会给我们带来成本的压力以及在对消费者理解上出现一些偏差，因此，我们坚持了两三年时间，以消费者为基础进行货找人。

　　目前我们在现有的主流销售渠道中，渠道的整个信息化以及系统可以给到品牌***化的赋能，在消费者运营过程中，实现品牌的数字化升级和转型。从传统的销售管理、会员管理、消费者分层管理，到今天的消费者资产管理，我们在每一个环节以及品类和单品上都做到了极 致。

　　简单来讲，一个陌生用户从认知到完成购买的整个路径中，我们除了自己的团队外，还借助了各式的中间载体，从早期的传统媒介、微博再到今天的抖音、短视频、甚至是直播，我觉得这都可以帮助品牌方很好的实现货找人。但是背后实是有特别完善的系统数据技术做支撑的，同时我们也有一支包括CRM团队、数字化运营团队、社群团队、推广营销团队等在内的相对专业化团队，也正是因为有了这样一个底层的团队组织架构，这样一个系统化的路径，才能支撑起这个体系。

　　这个品牌从诞生伊始就是以消费者的视角出发，当然接下来我们也会面临一些问题，包括刚刚很多老板都讲道的出生率下滑等，但是在我看来，我只会关心品牌在某一渠道的渗透率还能提升多少，我们是否能复制过去成功的经验。当然，过去的成功在未来一年也许会成为拖累，但是我们会始终保持不断的迭代和升级。

　　杨德勇：是不是可以理解为，babycare能做到现在不是一个点的成功，而是一个面的多维度的系统运营？

　　钢炮：刚开始肯定也是从单点突破的，实际上你做任何商业都是一样的，当你在一个点上打透之后再去总结经验发展到面。母婴行业比较好的一点是，七大类目中的用户群是差不多的，因此我们在做用户持续经营的时候会相对简单一点。在我看来，我们不要看行业大盘，更多的应该关注单一用户未来一年的***化价值，无论是做单一品类还是综合品类，想清楚你除了销售获取的价值以外还有没有其他的附加值，多维度看问题会比较全面一点。

　　杨德勇：从货去切入，围绕用户的价值和生命周期去做经营。

　　产品力、运营力、组织力

　　驱动品牌长效增长

　　袁伊：大家一定很好奇，惠氏何来新零售？实际上，我们的新零售架构是为了迎合渠道，为了奉行客户为王的准则，因此，我们把所有已经具备新零售能力的一些大客户全部集中在一起，并给予他们新零售方式的运营和配合。另外，这两年国产奶粉做的非常好，所以我们内部的口号更改为向国产奶粉学习。

　　杨德勇：向国产品牌学习，2019年学到了什么东西，2020年计划怎么学？

　　袁伊：这个是我们内部深刻探讨的一个问题，在当下人口出生率持续下滑的大背景下，国产奶粉品牌特别是飞鹤近两年发展非常迅速，几乎每一年都是以翻倍的速度保持高增长，这其中一定有很多值得我们学习的地方。众所周知，销售实现增长无外乎是来自于产品力、消费者运营力以及组织提效力，2019年我们学到飞鹤的更多是组织力，2020年1月1日，我们惠氏对整个组织结构进行了大量的调整。

　　***，我们以客户为王。我们的渠道不再是简单的按照电商、卖场、母婴店等不同业态分渠道，而是完全按照客户的组织效能的渠道进行切割。比如说，我们把阿里和大润发、沃尔玛和京东、孩子王和乐友以及米氏和咿呀等分别进行合并管理，这是我们提高组织力的一大举措。第二，我们传统的品牌方特别是外企都会有这样的组织架构——总部会有一批KA的谈判人员，区域会有一批执行人员，为了提高组织效力，我们把总部从策略到计划的人员和所有执行的团队进行纵向垂直管理，原来从策略计划到执行，可能需要沟通八层，现在只需要沟通两层，加速了计划的落地和实施。

　　另外，对于惠氏来说，我们***的核心竞争力就是产品力，因为惠氏来自于目前全球***大食品公司雀巢，我们致力于母乳的研究，我们研发出的所有产品都只有一个要求，就是无限接近母乳，只为消费者的需求服务。所以，综合产品力、消费者的运营力和组织效力才能真正做到2020年惠氏增长驱动力。

　　专注产品、持续创新

　　铸造民族实力品牌

　　杨德勇：目前，大家公认的飞鹤应该算是新母婴***，魏总，您觉得飞鹤发展至今天，做对了哪些最核心的东西，2020年计划怎么做？

　　魏静：坦白来讲，新母婴***我们愧不敢当。58年来飞鹤只做了一件事，专注婴幼儿配方奶粉。无论是做品牌还是做产品，当你专注到某一领域的时候，你所有的心思都会花在这个上面，你也会发现简单的事情其实也是蛮复杂的。

　　昨天我在和飞鹤的品牌业务中心的大团队开会的时候有提到，学历很重要，但是它代表过去，学习力更重要，因为它代表着未来。正所谓三人行必有我师，我们一定要向我们能接触到的各行各业的人学习，我特别认同宋亮老师讲的观点——竞合关系。飞鹤会积极汲取惠氏作为全球食品老大的经验，不断补充我们的短板，无论是是在产品上、推广上还是研发上，未来飞鹤需要向惠氏学习的东西还有很多。

　　在这里我想跟大家分享的是新生儿的整体数量的多与少，对于行业是有冲击的，但是就品牌和企业来说，关键在于你是否有服务好你要服务的人。新用户获取只是一瞬间，可以通过很多方式获得，但是新用户一旦获得，就会存在于你的数据库、客户服务体系以及CRM系统里，变成存量运营的基础数据，那你接下来要怎么做呢？我觉得这些都值得我们所有母婴人去思考。因为我们本来就没有服务到所有的宝宝，所以还是尽可能地把我们能够服务的人服务好照顾好，让用户和消费者感受到品牌的力量和服务的力量。

　　另外，从产品层面来讲，婴幼儿配方奶粉本身的进入门槛就比较高，需要不断的进行科技和研发投入。在过去的一年里，中国乳业***个院士工作站落户飞鹤，在2019年11月我们成立了全产业集群的创新中心，与我们国家***别的院士还有博士、博士生导师等组建起一个产业集群的提升集团。放眼未来，相信通过我们对于中国妈妈母乳不断深入的研究和挖掘，我们一定能够发现中国妈妈母乳的秘密，找到中国妈妈母乳的味道，将更适合中国宝宝体质的奶粉卖遍祖国的大江南北。

　　过去不代表未来，未来已来，所以我想在未来的日子里，无论是在产品力、科技研发创新力、传播推动力、组织架构力以及其他各方面不断去精进我们的管理，细化我们与用户之间的关系，不断地向我们的同行、渠道合作伙伴和媒体朋友们学习。

　　产品与服务并行

　　品牌商和渠道商共赢是长久生存的关键

　　杨德勇：在很多人的认知里，斯利安就等于叶酸，这么多年坚持做叶酸沉淀出来的东西有哪些？您认为的长期主义是什么？此外，斯利安过去可能更多在医药圈，近年来和母婴圈走的比较近，和母婴店也有一些合作，基于以上这些易总分享一下。

　　易斌：叶酸作为引流的入口，母婴行业有很多人找我们想要做双品牌合作，包括一些婴童店的老板。在我看来，品牌商和连锁门店一起合作的力量会更大。县市级市场的一些单体母婴店以前经营得不好，特别是在妇幼保健院附近的母婴店都快倒闭了，后来尝试斯利安的品牌就活起来了。我一直在跟母婴店的老板讲说，你不能光卖产品，只卖纸尿裤是不挣钱的，母婴店要开始卖服务。

　　未来单体母婴店如果想长期的生存和发展，我们品牌商可以给到你很多服务。斯利安未来想做什么？目前我们大概有四个亿的体量在连锁，我们希望联合母婴店一起做到五个亿的生意。现阶段，很多母婴店主给到的反馈是奶粉和纸尿裤这样的大品类是不挣钱的，而孕妇多维有望成为母婴店的利润品类。从政策层面上看，国家医保政策中强调维生素在药店不能刷医保卡，这时母婴店完全可以承接起多维产品。然而，并非只是单纯地做产品销售，还要加入服务，去做消费者教育，让消费者能在你的母婴店玩起来。换句话说，让母婴店挣到钱是斯利安真正想尝试的。

　　但实际上，叶酸并不是孕妇的专属，高血压高血脂的人才是一定要吃叶酸，这是我们斯利安在计划的新版块，但是孕妇版块也是我们必须要长期坚持做的。这么多年斯利安做叶酸还是不错的，在多维领域我们做得也还可以，因为在十年前我们就提出斯利安是适合中国妈妈的多维。外国的多维一定不适合中国的孕妇，无论是从体质上、饮食上还是从气候上，中外差异巨大，所以适合中国妈妈和宝宝的产品才是好的产品。因此，一定要信任中国品牌，中外品牌必须共生存共发展。在我看来，无论是品牌方还是母婴店，不能只是单纯的做产品销售，还要有更多的服务给到消费者，才能活的更长久。

　　品牌是万丈高楼的地基

　　媒介变革让其触达用户更高效